Temi Clou

Fare riunioni che servono

Intervista a Pino De Sario, autore de “La riunione che serve”, Angeli 2008

Perché secondo lei il classico modello di riunione non funziona?
Non funziona perché si pensa che il gruppo al tavolo sia un’entità statica e rivolta solamente alle decisioni razionali. Un po’ da tutte le parti ci vengono ormai segnali che i gruppi di lavoro sono complessi e le decisioni nella vita lavorativa e personale sono fortemente condizionate dalle emozioni. Emozioni, è spesso sinonimo di negatività, irrazionalità.
Se pensiamo che il gruppo sia un’entità statica e razionale ci avvarremo solamente di un verbale, un ordine del giorno e di decisioni rapide. Della serie, come svuotare il senso della riunione stessa e relegarla a mero atto formale di pressoché zero significato.
Se pensiamo altresì che il gruppo sia anche un’entità dinamica e irrazionale prenderemo coscienza della necessità di possedere strumenti adeguati per far girare la parola, gestire il dissenso e la negatività, controllare le dispersioni, concludere la riunione in maniera fattiva e concreta. Un maestro che risponde a Kurt Lewin ha denominato questo aspetto del gruppo “campo di forze”.

Cosa sbagliamo: mi dice un tipico errore da non fare?
Cosa sbagliamo…mi vengono in mente un paio di punti, che durante i miei interventi come formatore prima e consulente-facilitatore poi ho potuto sperimentare sul campo.
Uno, sbagliamo quando soffochiamo il dissenso, il diniego, i pareri dissonanti; nel mio ultimo libro “La riunione che serve” ho provato a introdurre il concetto di “sindrome da negatività negata” (Snn) che scatta quando la riunione e il leader non danno ascolto e spazio alla difficoltà, al contrasto, alle esagerazioni, alla distruttività così frequenti nelle riunioni di lavoro. La Snn è un plus di negatività che scaturisce a sua volta dalla negatività stessa inesplorata, in dose raddoppiata, per intenderci. Come se non bastassero già rispettivamente le negatività proprie del lavoro tecnico, quelle di ogni temperamento personale, quelle di noi tutti specie umana, che ci ritroviamo un cervello logico recente e un cervello emotivo assai primitivo. Da qui, l’affermazione un po’ controcorrente per cui siamo un po’ tutti cattivi, siamo tutti un po’ stronzi! Tutta questa negatività richiede una capacità di gestione, che chiamo “capacità negativa”, la capacità di accogliere, contenere ed elaborare la negatività.
Due, sbagliamo a considerare le riunioni a mo’ di lenzuolo, un contenitore cioè dove c’è sempre spazio per tutto, dove tutto può entrarci, per dire, aggiungere, mettere, sbrigare. E invece no, la riunione è un imbuto, aperta e chiusa e non può essere monoritmica e monometrica, così facendo si sa quando inizia e non si sa quando finisce, grande vizio italiano. La riunione, come provo a illustrare nei miei lavori all’università e non solo, è bene che sia dinamica, ritmica e con delle sequenze: si parte da una fase espressiva, aperta dove includere e incorniciare i temi, per passare ad una fase regolativa, un po’ aperta e un po’ chiusa, dove si danno precedenze e priorità e si argomentano strettamente i fatti in questione, per concludere con una fase performativa, tutta centrata sull’azione, chi fa cosa e i tempi di realizzazione. Davvero si può essere più cooperativi e concreti, non è una fantasia!

Cos’è invece la riunione di lavoro a forte relazione?
A forte-relazione significa che il gruppo, il leader, i colleghi di lavoro seguono due binari di svolgimento: uno incentrato sul compito, l’azione, l’altro sul modo di parlare, rapportarsi, sciogliere punti di vista, emozioni, che chiamiamo orientarsi alla relazione. Se una persona dice “non mi va bene per niente!” l’altro può chiedergli “cosa? (binario di compito) oppure “cosa intendi, cosa vuoi dire?” (binario di relazione). La relazione, non significa essere amici e andare a mangiare la pizza, bensì spostarsi da un piano di contenuto a un piano di modalità mentale e relazionale, nel gioco complesso sé-altro. Ecco, avere questo doppio piano o binario vuol dire riunione a forte-relazione.

Cosa intende per capacità negativa? Quali sono gli strumenti per affrontarla?
E’ una teoria, ma ancor di più una tecnica operativa, per gestire incertezza, problemi, disagi, errori. Tre gli strumenti operativi: il primo è un concetto che dice che la negatività va approfondita e non bypassata se intendiamo evitarla la prossima volta: e qui ci sono i cosiddetti “passi di esplorazione, sosta e azione”. E’ ossia buona regola prima indagare, quindi riflettere e poi andare a soluzione. Così facendo possiamo elaborare, sciogliere il negativo per passare solo poi al positivo.
Il secondo strumento è di tipo linguistico, la “parola chiave”, ovvero agganciare la parola pregnante del parlante e restituirgliela con una direzione di indagine. Esempio: “sono proprio giù!”… il ricevente “dici giù… in cosa in particolare?” E’ un metodo che viene dagli studi del professor Jerome Liss, con cui collaboro strettamente, psichiatra americano, che ha ricercato per trent’anni i metodi efficaci per le riunioni e la comunicazione ecologica nei gruppi. La parola-chiave in sintesi è quella parola semantica che l’ascoltatore può restituire all’emittente per cercare di entrare nel suo discorso. Per ascoltare meglio, per sintetizzare e comprendere; per mettersi nei panni dell’altro ed esplorare problemi e vissuto. Sono dell’avviso che per fare ciò non occorra essere specializzato o esperto, bensì bastano pochi rudimenti che si possono agevolmente apprendere con un po’ di buona formazione. In proposito di recente abbiamo aperto un’apposita Scuola facilitatori.
Terzo strumento, oltre ai “passi” e alla parola chiave, in riunione ci possiamo aiutare col “patto di capacità negativa”, ossia pochi e chiari punti di orientamento comune per il gruppo alle prese con conflitto, barriere, stress, esaurimento emotivo; un patto stretto tra i partecipanti, a mente fredda, per cui a errori, demotivazione, limiti personali si cerca di rispondere non con giudizi, critiche, inibizioni, bensì accogliendo, esplorando, volendo prima comprendere.

Lei quindi dice che per funzionare una riunione deve essere un “imbuto”: ci spieghi meglio? Un esempio?
Come il nostro sistema nervoso autonomo ha un comando di apertura (simpatico) e di chiusura (parasimpatico) così la riunione per funzionare non può essere né solo chiusa (regimentata e leadercentrica), né solo aperta (dialogante e partecipativa)…occorre che sia un po’ aperta e po’ chiusa: è semplice. Ma qui è il difficile anche, mettere insieme cioè due vocazioni, due aree di abilità, di solito dualistiche e diametrali: direttivo e partecipativo, cooperazione e competizione, sì e no. L’imbuto non è altro che la messa in rete, l’avvicinamento di due poli, emblematici quelli di apertura e chiusura. La riunione secondo me può essere molto aperta (ai pareri, ai contrasti, ai muri contrapposti) ma al contempo molto chiusa (per finalizzarla agli obiettivi, ai risultati, alla moltiplicazione delle risorse). Riunione aperta (fase espressiva, scambio di pareri), riunione aperta-chiusa (fase regolativa, approfondimento e decisione), riunione chiusa (divisione dei compiti, azione!). In tale senso possiamo usare i metodi di “griglia”, forme per schematizzare le conclusioni e la performance.
Un esempio. Molto frequente al tavolo, mancano dieci minuti alla conclusione e le persone parlano con turni lunghi, aprendo nuove questioni, con sguardi e posture dinoccolati e parlano sempre i soliti. Io dico no! A quel tavolo in quei minuti restanti occorre invece sbrigarsi, essere telegrafici, tendere alla negozialità, con brevissimi riepiloghi e riporti che riscontrino i pareri degli altri. Le posture sono toniche, gli sguardi vivi, la voce squillante, il pensiero snello e concreto.

Uno (o più) consigli pratici per comportarsi bene in riunione.
Mah, ci tengo a dire che queste non sono verità assolute, ma buonissimi punti da cui ripartire per riunioni di lavoro e di cittadini, che abbiano capacità negoziali e inclusive, che un po’ si stanno perdendo, nello svolgersi della caotica globalizzazione. Solo alcune buone idee per iniziare:
- Non permettiamo il monologo, esclude di suo; cerchiamo di favorire invece la brevità e il ritmo, la parola che gira, anche quando non sappiamo bene dove essa ci può portare. Il cambio di turno (turn-taking) è di suo inclusivo.
- Preoccupiamoci di impostare tanto di ordine del giorno (prima cornice di merito), oltre a tanto modo di parlare, di far girare gli interventi (seconda cornice di metodo).
- Utilizzare molte più domande, chiedere, indagare, sviluppando la cosiddetta curiosità conoscitiva, la fonte del sapere e dell’apprendimento adulto maturo che vuole imparare in maniera costante nel proprio arco di storia (lifelong learning).
- Non soffocare la critica, il fastidio, la difficoltà.
- Usare una lavagna a fogli mobili dove segnare pareri e decisioni.
- Essere orientati alla relazione, all’emozione e all’azione, contemporaneamente, in una sorta di riunione su tre-piani, che dia così slanci per alzare il livelli, lievitare. E per un tempo di crisi “far crescere la farina” è già più che abbastanza.